财新传媒
位置:博客 > 周其仁 > 想法的生产

想法的生产

最近这一两年,我集中关注的一个关键词是“想法”。
 
这个问题是怎么来的?大家今天习以为常的生活,原本不一定这样。我们今天旅行坐飞机,用手机接入无限丰富的信息体系,很多人不再种地,也不用去工厂做工。所有这些都不是原本一定会发生的,都是因为有了不一样的行为,一点点变化而来。这些行为和变化的源头就是想法。
 
所以,我这些年就开始做一些练习:每看到一件事情或一个器件、现象,如果能打动你,就会想它是从哪儿来的,谁最先想到,又是谁把这个想法变成行动。
 
这种练习并不难做。
 
1.从莱布尼茨的计算器到人的解放
 
2016年11月我去看德国的工业4.0,第一站是汉诺威,印象最深的是莱布尼茨纪念馆。莱布尼茨已经去世300多年,这充分体现了德国人对知识和学者的尊重。
 
莱布尼茨被德国人看作他们学术上的高峰,他设计过很多东西,有过很多伟大的贡献,一辈子的手稿有几百个学者在收集,据说要到2018年才能收集齐。馆里展览了他发明的一个计算器,把法国人原来只能加减的计算器变得可以加减乘除。我们考察团很幸运,请一位90岁、终生研究莱布尼茨的教授来专门讲解,其中特别讲到这台机器。
 
这个计算器的操作今天看起来好简单,可是200多年前就太不简单了。教授说,莱布尼茨当时就有这么一个想法:人不应该做这种重复计算的工作,应该找一个机器把人解放出来。为了这个想法,他投入了12年。
 
试想一下,人类的劳动在很长时间里价格都没有明显上涨,什么时候开始变贵的?并不是经济发展了劳动力就自然变贵了,是有人创造了机器,用机器武装了人,生产率提高了,其他劳动相比于这种劳动的机会成本才上升的。由此,我对工业1.0、2.0、3.0、4.0都理解了。
 
再进一步想,为什么莱布尼茨会有这样的想法呢?那个年代德国没有工业化,人便宜得很,计算是个很好的工作,不用晒太阳,不用淋雨。但他认为这是不应该的,不可以的。所以这个想法的可贵在于,他就是要解放人,就是觉得重复性的活动不是人应该做的,人要做创造性的工作,这就是我们今天一直在讲的“以人为本”。
 
但是莱布尼茨也不是孤立的头脑,整个社会长久的变化如同一个流,他是流中的一部分。这个流往前回溯是欧洲文明的前身古希腊文明、中华文明,以及古埃及文明等,是对文明的一次次传承和复兴。第一场运动就是欧洲对古希腊文明的复兴,再后来是牛顿的科学革命,哥白尼的日心说。通过文艺复兴、宗教革命、科学革命、启蒙运动,一步步摆脱中世纪对人性的压制,找回对人的尊重:人不应该干那些重复性的工作,应该多做创造性的工作,这个想法的流一脉相承,走到今天。
 
今天我们讲到最时髦的人工智能、互联化,又引出新的问题:所有工作如果都可以由机器来做,人怎么办?这本质上不是科学问题,而是哲学问题。很多原本就不该由人来做的工作,在当时的历史条件下不得不做,条件成熟以后逐步被替代掉,人类是因此变得没有前途,还是更有前途,这是一个哲学问题。截然不同的想法自然意味着截然不同的结果。
 
这是我在德国受到的触动和做的练习。
 
2.先理解原理和关联再顺势击破
 
第二个练习源于2016年与薛兆丰教授及我们北大国发院校友的美国之行,去硅谷考察了二三十家高科技企业。这次考察不断触动我去思考什么叫新技术?到底什么叫新技术?有个经济学家曾写书讨论技术的本质,他认为:新技术是针对现有目的,采用一个新的不同的原理来实现的技术。
 
我们在美国看到一款电子眼镜,可以让盲人看见世界。首先来看看这个发明背后的原理,发现真正的因果联系,然后才是用所发现的原理来解决某一个实际问题。科学家发现,人能看见外界并不是通过眼睛,眼睛只是外部图像的接受器,真正成像是在大脑。盲人的眼睛丧失了功能,外部图像无法接收进来,但大脑成像的机能还在。他们开始思考,有没有别的器官可以把信息输入大脑?
 
这就是发现了原理,顺着再往下研究,他们发现,人的舌头底下是最敏感的,于是他们帮助盲人在舌头底下夹一个电子传感器,解决了外部图像的接收问题,盲人就可以看见外面的世界了。当然,这其中有无数的细节,比细节更重要的,是你有想法,然后才会想着如何去破它。
 
3.好的想法是可以“平移”的
 
第三个练习是在以色列。以色列是一个小国,最窄的地方才50公里,周围全是阿拉伯国家。所以,以色列整天处在火箭弹的围攻下,以色利人的生命财产安全得不到保证,更别提发展经济了。图一中的人是一个以色列国防军研发部门的中将,他提出了做一个反火箭弹系统的想法(图一)。但要实现这一点,需要解决三个关键问题。第一、准确测算出敌方的火箭弹;第二、制造出比敌方速度更快的火箭弹;第三、选一个最佳角度撞掉敌方的火箭弹,同时不给生命财产造成任何威胁。这三点都没有现成技术,刚开始首长都不同意。后来,他找到了已故的色利总理西蒙·佩雷斯,在他的支持下,这项研发成功立项。不久后,一个有名的以色列反火箭入侵系统由此诞生。这个带来的变化很大:过去警报一响,以色列民众纷纷躲进防空洞。使用该系统后,警报一响,民众不跑不躲,反而抬头拿着手机拍天空,因为他们坚信一定能打下来。
 
更有趣的是,这个中将把这套系统进行改良,做成微型导弹放在血管里打血栓。所以好的想法特别需要有抽象能力,好的想法也可以平移到很多不同领域,举一反三甚至举一反十。
 
4.从0到1的创新与从1到N的创新,二者间你中有我
 
第四个练习大部人都知道,彼得·蒂尔有一本大作《从0到1》,在他看来,经济增长就是两个:一个是从0到1,把以前没有的东西发明出来。一个是把发明出来的从1做成十百千万。有一种说法是从0到1是垂直的,才叫创新;从1到N是水平的,属于复制。其实从1到N的过程中也有原创新。刮胡刀就是很好的例子。
 
原来的刀是折叠式的。这种刀不能给自己刮,这意味着要有一个仆人。很多人因此刮不起脸,因为太贵。但后来出现了一个人,坎普·吉列(King C. Gillette)(后吉列公司的创始人)是巴尔的摩瓶盖公司的一名推销员。1900年前后,他所在的行业曾掀起过一次性包装的变革。坎普·吉列在刮脸的时候受到启发,把折叠式刮脸刀一拆为二,刀片是一次性的,而刀架通常以低于成本的价格卖给客户,这样,人们每个礼拜都要买刀片,大部分人就能刮得起胡子了。刚开始,他一共卖了50个刀架,91个刀片。所有人都认为这个想法不成功。后来他说了一句话:“只要男人的胡子还在长,我这个想法就可能成功。”机会在二战时来临。美国派部队上前线参战,他找到机会,以成本价搭上运费送给军队。后来,军人带着刮胡刀从欧洲战场回来,竟都变成这款产品的推销员了。现在,吉列的产品已经占领美国刮胡刀市场70%的份额。
 
吉列还因此创造了一个营销模式,原来很多产品是可以拆开卖的。刀片刀把模式;后来惠普把打印机和墨盒分开卖的模式;包括今天把一个计算机变成简单的终端,让几亿人持有,同时把大型计算能力集中到主机和云上,背后都有这个想法的影子。
 
5.一个想法挽救危在旦夕的瑞士制表业
 
第五个练习是瑞士手表。当年,瑞士一百多年打造的精工制造的手表业,差一点被日本公司全军覆没。那时,因为石英表起来了,瑞士人不为所动。虽然日本在制表业是后起之秀,但是他们生产便宜、新式的东西,很受市场的欢迎。后来,日本企业开始要收购瑞士表芯的工厂了。这时,领军人物尼古拉斯·哈耶克挺身而出,在他的带领下重组了瑞士制表业。而他能成功扭转局面,靠的就是一个想法。
 
尼古拉斯·哈耶克认为,手表不仅用于计时,它已经构成人整体形象的一部分。他首次提出,把手表的功能性和美、时尚等元素放到一起。这家公司就是后来蜚声国内外的Swatch,现在其总店位于上海外滩,他们把如此昂贵的地盘用来做全球艺术中心。该中心设置了一个奖项,全世界有创意的人都可以把想法投给它,如果创意被选中,就可以被邀请居住在上海外滩长达半年,其间,可以进行自由创作,Swatch负责所有的花费。而它只要求,来的人留一件东西,例如一双拖鞋、一只用过的碗。依靠把创意、时尚元素和瑞士的精密制造结合,Swatch的销售额重新追回了亚洲市场。当问到人究竟需要多少块手表的时候,他们通常会回答:你回家看看,你有多少款领带?制表业是瑞士的支柱产业,尼古拉斯·哈耶克一个从来没有做过手表的人,凭着想法和把想法坚持下去的毅力,把事情做成了。
 
6.在不同利益间寻找契合点
 
第六个练习是纽约曼哈顿的城市建筑设计。纽约高楼很多,但原来的高楼有个大问题,就是挡了别人家的阳光。有些好的想法是在尖锐的社会矛盾中产生的,这里的领军人物就是当年纽约市市长。1916年,他意外发现哥特式建筑上面的形状是尖的,阳光可以从两边照下来。后来,他据此通过了一项法规,按照商业区、工厂区、住宅区等不同的区域,限制不同的楼房高度。他规定楼房高度是街道的一到两倍。如果超过这个高度,楼房就要像哥特式建筑一样往里收。1916年后,纽约就冒出了这么一批类似的建筑。但是,随着人口聚集、建筑技术、电梯技术的发展。只有街道两倍高,且一定要往里收的这种单一的模式,跟市场的需要之间存在巨大冲突。市长无奈,就允许对法规进行一定程度的修改,于是,无数的“特例”、“许可”不断冒出来,法规从13页最终变成了1300页。后来,迫于无奈,市长重新调整管制办法,提出:“激励性管制”。
 
这个想法源于一家保险公司要盖总部大楼,相中了一个德国建筑师。而这个建筑师坚决要按照自己的设计,不愿意把房屋往里收。最后是如何解决的呢?他选择从大楼底下,而非楼顶进阳光。他把用于大楼建造的地,空出来一半,对市民开放,谁都可以行走。这样一来,阳光空气的问题解决了,房顶也遵循着原来的设计。根据这个经验,市长修改了1916年的法规,并创造了一个新词“POPS”:私人拥有的公共空间。法规规定,如果出让私人空间提供给公共用地,多一平方英尺提供给公共,政府就增加其三平方英尺的公共面积。在中国,开发商盖想要把楼盖高,就做很多工作,搞很多名堂。你为什么不可以有一个想法,为不同的利益找到一个平衡点和契合点呢?
 
7.把想法从灵光一现变成体系化的生产
 
第七个练习还跟美国有关,如何让“锈带”变成“脑带”。什么意思呢?我注意到这个事情源于温州有一家民营制造企业,在国内是做快餐刀具的,同时也做吸管,产品附加价值不高。因为吸管是空的,在国内生产之后运到美国成本太高,所以就想到美国开厂,考察过程中他发现了宾夕法尼亚,选了一个废旧的钢铁公司作为厂址。在美国,很多工业文明衰败以后,都留下一个严重的后遗症,就是很多钢铁工厂的遗址,他们也称之为“锈带”,颜色越深代表情况越糟糕。
 
怎么改变这种“锈带”的状况呢?美国有一个计划——利用脑力来重振生产力,其基本模式是围绕大学、研究机构、实验室,把风险资本引进来,同时政府买单,组成一个四面八方、多样化、高密度的新集合体。像奥斯汀校区,周围有密密麻麻的55000家公司。纽约州的首府阿尔巴尼亚,已经形成了一个集大学、州政府、联邦政府、民营机构、公共机构为一体的科学园。德国也有类似的模式。通过新的创意、整合,把原来的“锈带”变成了充满创新的“脑带”。
 
这里跟之前的例子最大的不同在于,想法的生产已经不是某一个聪明人的灵机一动,而是一个体系性的生产过程。
 
总结起来,想法看起来很平常,每个人都有,但有些想法事后看来意义重大。在什么情况下,这些想法会变成改变产业、改变市场,甚至改变经济和社会的一个重要力量呢?有这么几个条件:
 
首先,它要很高的密度,尤其是志同道合的一群人。如果没有这个条件,想法会散落在各处。
 
其次,什么时候想法能成气候呢?一定要有一个小环境,一个共同体。在这里,人们都认为这件事情值得做,都鼓励你不怕失败,要勇于尝试。这是一个很重要的条件。
 
当很多想法冒出来的时候,哪些想法是有意义的,这一切要经过打磨、筛选、精炼。这是知识驱动增长其中关键的一个因素。
 
原来自发的、分散的想法,要逐步变成体系的生产过程,需要在一个氛围当中,想法不断成型,然后逐步打动很多人,在他们的共同努力下,把想法变成行动,行动变成产品,最后变成生活方式。
 
关于“想法的生产”,最后再总结三点:
 
1.想法(idea)或许平常,却越来越重要。
 
2.在密度和浓度甚高的知识技能共同体里,涌流、筛选、打磨、精炼新想法,是知识驱动增长的一项关键流程。
 
3.如何成体系地“生产”想法,以及将打磨过的想法变成产品和服务,值得关注。
 
注:本文根据周其仁2016年12月18日在北大国发院首届国家发展论坛上所做的主题演讲整理。
推荐 27